Διαίρει και Bασίλευε.

Vasilis Doumanis
Jul 14
4 min read

Τι συμβαίνει όταν η ηγεσία στηρίζεται στον διαχωρισμό και όχι στην ενότητα;

Πώς αυτό επηρεάζει την απόδοση, την εμπιστοσύνη και την εικόνα του brand σου;

«Δίκαιος ουκ άνευ ισότητος», μας διδάσκει ο Πλάτων, όπου η δικαιοσύνη θεμελιώνεται από την ισότητα και την ισορροπία μεταξύ των ανθρώπων (Πολιτεία, Βιβλίο Δ’). Η δικαιοσύνη, η ισότητα και η συμπερίληψη, σήμερα, αποτελούν θεμελιώδεις αρετές, αναγνωρισμένες ως καθοριστικές για τον χαρακτήρα και την ηθική ακεραιότητα του ανθρώπου (Via Institute on Character, 2023), που η ηγεσία συχνά δοκιμάζει στα όρια μεταξύ εξουσίας και συνεργασίας. Αυτές οι αρετές προσφέρουν το σταθερό έδαφος πάνω στο οποίο μπορεί να χτιστεί μια επιχείρηση που όχι μόνο αποδίδει, αλλά και εμπνέει.

Γιατί επιλέγεται η στρατηγική «Διαίρει και βασίλευε»;

Κι όμως, δεν είναι λίγες οι φορές που η ηγεσία, συνειδητά ή ασυνείδητα, επιλέγει τον δρόμο του διαχωρισμού. Πρόκειται πιθανά για μια μορφή αμυντικής “στρατηγικής” που πηγάζει από ανασφάλεια, περιορισμένο γνωστικό αντικείμενο, αδυναμία εμπιστοσύνης στις ικανότητες της ομάδας, ή ακόμα και έλλειψη γνώσης σχετικά με τη δυναμική της ανθρώπινης συνεργασίας. Η ανάγκη για έλεγχο μεταμφιέζεται σε “στρατηγική διαχείρισης”, ενώ στην πραγματικότητα υπονομεύει τα ίδια τα θεμέλια της συλλογικότητας.

Γιατί το «Διαίρει και βασίλευε» αποτυγχάνει;

Μια τέτοια στρατηγική μπορεί να φαντάζει αποτελεσματική βραχυπρόθεσμα, αλλά μακροπρόθεσμα φέρνει σημαντικές προκλήσεις που, όπως αποδεικνύεται, δεν περιορίζονται ούτε ελέγχονται εύκολα. Οι πιο συνήθεις είναι:

Δυσπιστία και έλλειψη εμπιστοσύνης, που δημιουργούνται όταν οι ομάδες διαχωρίζονται, ή και απομονώνονται, καθώς χάνεται η αίσθηση ασφάλειας και συνεργασίας (Lewicki, Tomlinson & Gillespie, 2006).
Εσωτερικές συγκρούσεις και διχόνοιες, που καταναλώνουν ενέργεια από τον κοινό στόχο και υπονομεύουν την ομαλή λειτουργία (Jehn, 1995).
Μειωμένη καινοτομία και δημιουργικότητα, καθώς η ανταλλαγή ιδεών παρεμποδίζεται από ένα περιβάλλον με επναλαμβανόμενες τοξικές συμπεριφορές (Edmondson, 1999).
Υψηλή εναλλαγή προσωπικού και οργανωτική αστάθεια, αφού οι άνθρωποι αναζητούν στον ανταγωνισμό αναγνώριση και σεβασμό (Hom & Griffeth, 1995).
Αδυναμία δημιουργίας μακροχρόνιων σχέσεων με αφοσίωση και συνέπεια, λόγω της αίσθησης αναξιοκρατίας (Dirks & Ferrin, 2002).
Δυσκολία στην εφαρμογή κοινών στόχων, όταν ο εσωτερικός ανταγωνισμός αντικαθιστά το συλλογικό συνεργατικό πνεύμα (Tjosvold, 2008).
Τέλος, η εικόνα του ηγέτη πλήττεται, καθώς θεωρείται αμφιλεγόμενος, απρόβλεπτος ή και αναξιόπιστος (Kellerman, 2004).

Παραδείγματα που δείχνουν πώς λειτουργεί αρνητικά.

Μερικά χαρακτηριστικά παραδείγματα του πώς το “διαίρει και βασίλευε” επηρεάζει αρνητικά την ψυχολογία της ομάδας είναι:

Ο ηγέτης ενθαρρύνει τον ανταγωνισμό μεταξύ τμημάτων, προκειμένου να αυξήσει την απόδοση, αλλά στην ουσία καλλιεργεί φόβο, καχυποψία και απομόνωση.
Η σκόπιμη επιλογή να παρέχεται πρόσβαση σε πληροφορίες μόνο σε “εκλεκτούς”, που ενισχύει την ανασφάλεια και την αίσθηση αδικίας.
Η επιλεκτική επιβράβευση ή η στοχευμένη αποδοκιμασία, που δημιουργεί ένα κλίμα φόβου και ανταγωνισμού, αντί του συναγωνισμού και της ευγενούς άμιλλας.

Brand Repositioning: η απάντηση της νέας εποχής

Για να αντιμετωπιστεί μια τέτοια διαβρωτική τακτική, το brand repositioning μέσω μιας θετικής, συνεκτικής και ηθικά θεμελιωμένης στρατηγικού μοντέλου διοίκισης αλλά και διαχείρισης του ανθρώπινου δυναμικού είναι πλέον αναγκαίο.

Το μοντέλο αυτό δεν εστιάζει στην επιβολή, αλλά στην καλλιέργεια εμπιστοσύνης, στη διαφάνεια, στη φερεγγυότητα και στην ουσιαστική ισότητα. Με αυτό τον τρόπο, δημιουργείται ένα ισχυρό, οικουμενικό αξιακό σύστημα που επανατοποθετεί το brand της επιχείρησης ως δίκαιο, συμπεριληπτικό και αξιόπιστο. Ένα ένα brand δηλαδή που εμπνέει πίστη τόσο εντός όσο και εκτός των οργανωτικών του τειχών.

Ένα τέτοιο μοντέλο πολλαπλασιάζει τη δύναμη της ομάδας, αναζωογονεί την εμπιστοσύνη, ξεκλειδώνει τη δημιουργικότητα και χτίζει γέφυρες που οδηγούν σε βιώσιμη επιτυχία για όλους. Όταν η ηγεσία και οι αξίες γίνονται ένα, το μέλλον της επιχείρησης δεν είναι μόνο ασφαλές, αλλά και γεμάτο ευκαιρίες για πραγματική άνθηση και κοινή δικαίωση.

Πώς ξεκινά αυτή η αλλαγή;

Είναι όμως κρίσιμο να τονιστεί κάτι: η ανατροπή αυτής της εσωτερικής “παθογένειας” δεν έρχεται από μόνη της. Ένας executive ή business coach μπορεί να σταθεί καταλύτης για τη μετάβαση από το διχασμό στην ενότητα, αλλά μόνο υπό μία προϋπόθεση: η ίδια η ηγεσία πρέπει να τολμήσει να το θελήσει. Αν η «βασιλεία» δεν θελήσει να αλλάξει, τίποτα δεν μπορεί να αλλάξει. Η ευεργετική επανάσταση πρέπει αυτή τη φορά να ξεκινήσει εκ των άνω, όχι εκ του λαού. Από το κέντρο της εξουσίας και της ευθύνης. Και μόνο τότε, ο οργανισμός θα μπορέσει να μεταμορφωθεί σε αυτό που οραματίζεται και ισχυρίζεται ότι είναι: ένα ζωντανό, δημιουργικό και δίκαιο οικοσύστημα, ικανό να ανθίσει με διάρκεια στο χρόνο.

Η πραγματική ηγεσία δεν μετριέται με το πόσο ελέγχει, αλλά με το πόσο εμπνέει.

Η πραγματική ηγεσία δεν μετριέται με το πόσο ελέγχει, αλλά με το πόσο εμπνέει. Σε έναν κόσμο που αλλάζει συνεχώς, μόνο οργανισμοί που επιλέγουν τη δικαιοσύνη αντί του ελέγχου, την ισότητα αντί της διάκρισης και την αξιοκρατία αντί της μεροληψίας μπορούν να σταθούν με διάρκεια και αξιοπρέπεια. Γιατί η δύναμη μιας επιχείρησης δεν κρύβεται στη διάσπαση, αλλά στην ενότητα· δεν γεννιέται στον φόβο, αλλά στην εμπιστοσύνη. Η ηθική πυξίδα της ισότητας είναι ο μόνος δρόμος για μια επιτυχία που αντέχει στον χρόνο με γνώμoνα τον σεβασμό στο δικαίωμα του εργάζεσθαι, και μας αφορά όλους.

Βιβλιογραφία

Brown, M. E., Treviño, L. K., & Harrison, D. A. (2005). Ethical leadership: A social learning perspective for construct development and testing. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 97(2), 117-134.
Dirks, K. T., & Ferrin, D. L. (2002). Trust in leadership: Meta-analytic findings and implications for research and practice. Journal of Applied Psychology, 87(4), 611-628.
Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
Hom, P. W., & Griffeth, R. W. (1995). Employee turnover. South-Western College Publishing.
Jehn, K. A. (1995). A multimethod examination of the benefits and detriments of intragroup conflict. Administrative Science Quarterly, 40(2), 256-282.
Kellerman, B. (2004). Bad leadership: What it is, how it happens, why it matters. Harvard Business School Press.
Lewicki, R. J., Tomlinson, E. C., & Gillespie, N. (2006). Models of interpersonal trust development: Theoretical approaches, empirical evidence, and future directions. Journal of Management, 32(6), 991-1022.
Plato. Republic (Πολιτεία), Book IV.
Tjosvold, D. (2008). The conflict-positive organization: It depends upon us. Journal of Organizational Behavior, 29(1), 19-28.
Via Institute on Character. (2023). Justice. https://character.org/character-traits/justice/

COVER PHOTO

https://unsplash.com/@paytonctuttle

Αν θέλεις συνοδοιπόρο, χωρίς κριτική, με εμπιστοσύνη στις ικανότητες σου, ασφάλεια και απόλυτη εχεμύθεια, είμαι εδώ για σένα και το ξέρεις. Δεν το ξέρεις;

Στείλε μου μήνυμα για μια δωρεάν αναγνωριστική συνεδρία σήμερα κιόλας!